Основные этапы работы с клиентами

Понятие клиентской базы и основные задачи ее расширения

Каждый рынок и каждый его сегмент состоит из определенного числа потребителей, отличающихся разными потребностями, взаимоотношениями и типами поведения. Банки имеют своих потребителей, для которых они создают и предлагают различные виды банковских услуг и продуктов. Банки стремятся к тому, чтобы предлагаемые ими услуги и продукты отвечали потребностям и ожиданиям клиентов и в то же время приносили самим банкам приемлемую прибыль. В совокупности стратегических концепций банков ключевой является концепция развития партнерских отношений между коммерческим банком и его клиентами. Уровень разработанности этой концепции и будет определять применяемые банковские технологии.

Данная концепция строится на основе глубокого изучения проблем и потребностей клиентов. Расширение клиентской базы есть основа достижения банками своей конечной цели — получение постоянно возрастающей прибыли. Кроме того, расширение клиентской базы способствует повышению устойчивости и конкурентоспособности коммерческих банков, а также укрепляет их позиции на освоенных сегментах рынка банковских услуг для привлечения новых клиентов.

Под клиентами банка понимаются лица (физические и юридические), которые пользуются его услугами. Клиентская база представляет собой совокупность фактических и потенциальных клиентов банка.

Клиенты банка могут быть классифицированы по разным признакам, например: — взаимоотношение с банком;
— сроки обслуживания в банке;
— размеры остатков на счетах клиента;
— объем и характер предоставляемых банковских услуг;
— видам деятельности.

Для достижения своих стратегических целей по расширению клиентской базы и улучшению обслуживания клиентов банкам необходимо проводить активную программу коммуникации с клиентами, прежде всего с предприятиями, организациями и населением, которые составляют основу и являются источниками расширения в будущем самой клиентской базы.

Организация подразделений банка по работе с банковской клиентурой

С середины 90-х годов российские банки стали уделять огромное внимание проблеме построения партнерских взаимоотношений с клиентами. По примеру западноевропейских коллег для улучшения сервиса обслуживания клиентов и расширения клиентской базы в инфраструктуре наших банков стали создаваться службы личного продвижения услуг, состоящие из команды опытных менеджеров. К таким подразделениям можно отнести Управления по работе с корпоративными клиентами, Департаменты клиентских отношений, Центры по работе с клиентами и т.д. Естественно, что создание такой службы в банке требует больших затрат времени и средств, однако она достаточно быстро приносит ожидаемые результаты. Основу данных подразделений составляют персональные менеджеры или менеджеры по работе с клиентами.

Личное продвижение услуг подразумевает непосредственный личный контакт потребителя услуг и банка, осуществляемый представителем клиента и уполномоченным сотрудником — персональным менеджером. Во время проведения переговоров сотрудник информирует клиента об условиях обслуживания и услугах, предоставляемых банком. Клиенту предлагаются различные информационные материалы, комплекты документов и т.д. В завершение переговоров персональный менеджер совместно с клиентом принимает решение по дальнейшему обслуживанию и рекомендует клиента в ту или иную службу банка. Личное продвижение услуг требует от персонального менеджера особых способностей и специальной подготовки. В круг его обязанностей входят следующие аспекты работы:

— поиск перспективных клиентов и обеспечение контактов с ними;
— привлечение новых клиентов на обслуживание в банк;
— сопровождение и контроль взаимодействия клиента с различными подразделениями банка;
— обеспечение качественного предоставления всех необходимых услуг и продуктов с учетом индивидуальных потребностей клиента;
— создание мер по избежанию «потери» клиента и перехода его на обслуживание в другой банк.

Для успешной работы персональному менеджеру важно владеть самой свежей информацией о видах и формах предоставления банком финансовых услуг, а также располагать необходимой информацией о работе служб и подразделений банка, связанных с предоставлением банковских услуг. Ему следует всегда иметь при себе достаточное количество презентационных и информационных материалов. Персональный менеджер должен безупречно выглядеть, а его манеры — располагать к деловой беседе. О навыках проведения переговоров будет сказано ниже.

В структуру подразделений по работе с клиентами обычно включают информационно-аналитический отдел или отдел анализа обслуживания клиентов. Опытные аналитики и эксперты обеспечивают как персональных менеджеров, так и разные службы банка различной отчетностью по обслуживанию клиентов, проводят анализ продаж тех или иных видов банковских продуктов и услуг, а также формирование клиентской базы и составление клиентского досье.

Для поддержания доброжелательных взаимоотношений с банковской клиентурой в Управлениях по работе с клиентами создаются службы протокола, в обязанности которых входят поздравление клиентов с юбилейными датами, подготовка и рассылка праздничных подарков, рассылка поздравительных открыток.

Кроме того, в обязанности сотрудников входит обеспечение персональных менеджеров различными информационными материалами и коммерческими предложениями для клиентов, организация проведения переговоров. Особое внимание при подготовке информационных материалов следует уделять коммерческому предложению банка. Оно бывает различным по содержанию, так как должно содержать перечень и освещение тех услуг и продуктов, которые могут заинтересовать клиента, или группу однородных по видам деятельности клиентов (например, вузы, торговые или промышленные предприятия). Открывает коммерческое предложение личное обращение руководства банка к потенциальному или фактическому клиенту.

К сожалению, в наших коммерческих банках пока еще мало подобных служб, скорее всего потому, что организация протокольной работы с клиентом не считается обязательным звеном в Цепочке организации обслуживания клиентов. Однако работа данного подразделения, безусловно, способствует укреплению имиджа банка среди его реальных и потенциальных клиентов.

Процесс формирования подразделений по работе с клиентами в каждом банке происходит по-разному, в зависимости от целей и задач, которые банк ставит перед собой. В то же время основой любых взаимоотношений с клиентом является организация и проведение переговоров, которые сопровождают клиента на всех этапах его обслуживания в банке.

Образец обращения к клиенту как основа таких переговоров приведен в Приложении № 1 к данной главе.

Основы работы персонального менеджера по привлечению клиентов на банковское обслуживание

Как известно, наиболее эффективной формой согласования финансовых интересов банка и клиентов, пользующихся его услугами, является установление между ними деловых партнерских отношений. Задачи установления таких отношений решаются персональными менеджерами, .на которых возложены функции привлечения клиентов с учетом из потребностей, а также поиски новых форм обслуживания, основываясь на интересах клиентов. Данный процесс состоит из нескольких этапов, в ходе которых происходит окончательное согласование финансовых интересов банка и клиента, после чего клиент из категории потенциального переходит в число реальных.

I этап. Итоги переговоров для персонального менеджера закладываются в процессе подготовки переговоров. Необходимо изучить всю имеющуюся у вас информацию о характере деятельности клиента, конкурентоспособности производимой или реализуемой им продукции, организационной структуре и положении, занимаемом им в определенном сегменте рынка. Если возможно, то необходимо получить сведения о банковских продуктах и услугах, которыми потенциальный клиент пользуется в других банках. Также важно определить заинтересованность клиента в обслуживании именно в вашем банке, так как иногда приходится снижать принятые в банке тарифы за определенные виды услуг. В данном случае необходимо заранее определить нижний предел. На первом этапе общения с клиентом персональный менеджер должен выяснить следующие моменты:

— в каких банковских услугах и продуктах нуждается клиент;
— какие банка обслуживают клиента и, если возможно узнать, на каких условиях;
— заинтересован ли клиент в том, чтобы видеть банк в качестве своего финансового партнера.

На первом этапе клиент и сотрудник банка максимально удалены друг от друга. Персональный менеджер заинтересован продать услугу по высокой цене — клиент, являясь покупателем, стремится приобрести ее по более низкой. Следует учитывать, что современный клиент старается не уступать менеджеру по информированности и компетентности. Обычно в начале переговоров обе стороны завышают свои позиции. Клиент, как правило, говорит, что его вполне устраивает обслуживание в других банках, о невыгодности перехода в данный банк. Здесь персональный менеджер должен предложить такую концепцию отношений с клиентом, которая позволит или отсечь банки-конкуренты, или оставить банк в поле зрения клиента при последующем его анализе в подборе финансового партнера. Необходимо выяснить цели клиента, показать преимущества обслуживания именно в вашем банке. Обычно после первых переговоров клиенты редко принимают твердое решение о переходе на обслуживание, поэтому далее следует второй этап.

II этап. На данном этапе клиент обычно предоставляет в банк дополнительную информацию о своем производстве для совместной разработки с банком различных вариантов партнерства. Персональному менеджеру необходимо представить программу развития отношений с клиентом, которая должна выгодно отличаться от подобных программ банков-конкурентов. Именно на этом этапе сотруднику банка следует оценить допустимые для банка границы возможного снижения для клиента стоимости тех или иных продуктов и услуг. Перед менеджером стоит сложная задача: с одной стороны, он должен аргументированно обосновать перед клиентом преимущества своей концепции в сравнении с другими банками, с другой — доказать ее рациональность перед своим руководством. В разработке концепции вместе с персональным менеджером принимают участие как сотрудники информационно-аналитического отдела, так и сотрудники служб маркетинга и анализа рынка. Для клиента наиболее убедительным аргументом будет процент снижения его расходов по обслуживанию в банке; для руководства банка — доход, полученный от реализации данной концепции обслуживания клиента.

III этап. Итак, клиент, получив окончательный вариант концепции обслуживания, прорабатывает альтернативные проекты банков и принимает решение по выбору своего финансового партнера. Задачей менеджера является заключение договора с клиентом (как правило, сначала заключается договор на расчетно-кассовое обслуживание) на максимально выгодных для. банка условиях, несмотря на обозначенные снижения тарифов.

IV этап. Персональный менеджер организует процесс «размещения» клиента в банке и осуществляет контроль за организацией обслуживания клиента тем или иным подразделением банка. Процесс завершен, так как клиент из разряда потенциальных переходит в число фактических клиентов банка.

На этом процесс привлечения клиента в банк заканчивается, и начинается новый процесс — процесс сопровождения клиента в банке и организация его комплексного обслуживания.

Организация и проведение переговоров

Как отмечалось выше, переговоры являются основным инструментом во взаимодействии персонального менеджера или руководства банка с банковской клиентурой. От умения правильно их организовывать и проводить зависит достижение банком своих главных целей: расширение клиентской базы и развитие партнерских отношений с клиентами.

Организационную подготовку встреч лучше всего поручать сотрудникам протокольной службы банка. Они должны связаться с клиентом, определить время и место встречи, а также заранее согласовать по факсу или телефону круг вопросов, предлагаемых к обсуждению обеими сторонами. К каждым переговорам сотрудник службы протокола обязан подготовить необходимый пакет документов, в зависимости от потребностей клиента в тех или иных условиях. Для удобства каждому участнику переговоров распечатывается протокол, образец которого представлен в Приложении № 2 к главе. К приходу клиента в переговорной комнате должны быть разложены рекламные материалы, протокол переговоров, также необходимо позаботиться о пепельнице. Клиенту будет приятно, если ему предложат чашку чая или кофе. Желательно, чтобы для этого имелся сервиз, салфетки и поднос, так как чашка, извлеченная из стола менеджера, может произвести на клиента неприятное впечатление. Менеджеру необходимо встретить клиента у входа в переговорную комнату, куда клиента должен проводить сотрудник службы протокола. Опаздывать на встречу более чем на 15 минут считается неприличным. Для беседы лучше расположиться друг против друга. На столе обязательно должна лежать чистая бумага и ручка, так как на переговорах клиент или менеджер часто прибегают к графическим картинкам.

Кто выигрывает на переговорах? Всегда тот игрок, у которого больше информации, лучше проработан план и выше мастерство общения. Прежде чем встретиться с клиентом, надо четко представлять цели переговоров. Если на переговоры приходит клиент банка, необходимо подготовить краткую информационную справку о тех услугах, которыми он пользуется в банке, об остатках и оборотах по счетам клиента и о перспективах его дальнейшего обслуживания.

Начать переговоры нужно с рукопожатия, важно выражать дружелюбие, иметь деловой и бодрый вид.

В начале переговоров происходит самопрезентация клиента и менеджера, участники встречи обмениваются визитными карточками. Это самый удачный момент, чтобы лучше узнать своего клиента, получить о нем больше информации. Менеджеру банка необходимо задавать как можно больше вопросов, которые он должен был подготовить заранее. Если менеджер неплохо разбирается в бизнесе клиента, беседа будет более интересной для гостя и даже может вызвать его на откровенный разговор. Старайтесь не перебивать клиента и дать ему возможность высказаться до конца. Можно делать пометки, чтобы записать потом в досье клиента полученную информацию, а также не забыть ответить на все вопросы. После того как менеджер поймет интересы и нужды клиента, актуальные для него в данный момент, и даст возможность клиенту высказаться и представить свое предприятие в нужном свете, имеет смысл перейти к предмету ваших переговоров.

Прежде всего менеджер должен кратко рассказать историю банка, ответить на ряд вопросов, а затем начать обсуждение предоставляемых услуг, в какой степени они удовлетворяют потребности клиента. Следует заранее подготовить качественный ответ на вопрос клиента: «А что Вы нам можете предложить?». Вторым вопросом, который часто задает клиент, является следующий: «А что нам это дает?». Здесь менеджер должен рассказать о той выгоде, которую извлечет клиент, если перейдет в ваш банк. Можно даже привести ряд примеров обслуживания клиентов в банке, желательно известных и крупных, однако данная информация не должна содержать ничего конфиденциального, чтобы не принести вреда фактическим клиентам. Менеджер должен помочь клиенту положительно оценить достоинства той или иной услуги и вызвать у него желание пользоваться ей. Если в словах сотрудника банка звучит неуверенность или он недостаточно четко излагает свои мысли, то клиент может потерять к нему доверие и интерес. В процессе переговоров клиент обычно высказывает сомнения и оказывает «сопротивление». Все это является проявлением его озабоченности. По мере получения им информации, он анализирует и сравнивает ваши условия и условия других банков, а также прикидывает на перспективу выгоду от обслуживания в вашем банке. Чем больше клиент говорит и сопротивляется, тем больше он заинтересован в получении услуги. Гораздо хуже, если клиент вяло реагирует на полученную информацию, практически не принимает участия в разговоре. Убедить клиента можно лишь тогда, когда он говорит. Если он молчит — вы бессильны. Необходимо понять причины сомнений клиента. Выслушайте, не перебивая, все возражения клиента. Только после этого спокойно ответьте на все возражения. Даже если вы испытываете острое желание поспорить с клиентом или его слова не соответствуют действительности, остановите себя. В споре всегда побеждает тот, кто не вступает в него. В изложении информационного материала избегайте употреблять специфические банковские термины. Клиент, побоявшись прослыть невеждой, наверняка не переспросит у вас, что означает незнакомое ему слово, а из-за этого суть вопроса может быть до конца им не понята. Возможно, что клиент не воспримет предложенную вами информацию полностью. В этом случае нельзя раздражаться, а нужно тактично выяснить, что осталось непонятным, и при необходимости объяснить и второй, и третий, и четвертый раз. На все вопросы клиента старайтесь отвечать кратко и по существу.

В завершение встречи менеджер должен отметить то позитивное общее, что было обнаружено в ходе встречи, подытожить два или три достоинства предложенной услуги или схемы дальнейшего обслуживания. Можно кратко упомянуть основное из того, что собеседник счел нужным рассказать о себе в социальном плане. Менеджер должен оставить благоприятное впечатление о себе. Пришедший на переговоры клиент и менеджер являются представителями предприятия и банка, и от их контакта зависит, приобретут ли они в лице друг друга будущих финансовых партнеров.

Желательно, чтобы менеджер сам проводил клиента до выхода, в другом случае это необходимо сделать сотруднику службы протокола.

Что еще помогает менеджерам удачно проводить переговоры? Невербальная коммуникация. Она является вашим верным помощником. В данном случае общение с клиентом осуществляется не через речь, а иными средствами. Сюда входят ваша мимика, жесты, манеры и т.д. На Западе созданы целые службы, которые готовят специалистов в области языка жестов. Как правило, они приглашаются на переговоры и представляются сотрудниками фирмы или банка.

Итак, что включает в себя невербальная коммуникация?

1. Визуальный контакт. Во время визуального контакта надо смотреть в глаза собеседнику, «не бегать глазами», не смотреть во время беседы в пол или на потолок. Никто в мире не доверяет человеку, у которого бегают глаза.

2. Поза. Также важна на переговорах ваша поза. Человек, который сидит прямо, не сутулится, выглядит уверенным и деловым. Не стоит во время беседы склонять голову набок.

3. Голос. Старайтесь говорить ровным и спокойным голосом, чуть замедляя речь там, где требуется сосредоточить внимание собеседника. Резкий и пронзительный голос оставляет неприятное впечатление.

4. "Улыбка. Искренняя и доброжелательная улыбка поможет вам установить с собеседником дружеский контакт. Не стоит вымучивать из себя улыбку, так как она больше похожа на гримасу и придает вашему лицу неестественное выражение.

5. Одежда. Не зря говорили в старину, что «по одежке встречают...». О том, как вы одеваетесь, зависит, в частности, какое впечатление сложится о вас у клиента. Одеваться нужно таким образом, чтобы клиент воспринимал вас как компетентного профессионала, Клиенты хотят, чтобы банкиры были похожи на банкиров и одевались строго и консервативно. В некоторых банках существует практика единой формы для операционного персонала, или наличие у сотрудниц — в качестве дополнения к строгому костюму — шарфиков одной цветовой гаммы.

6. Разное. Во время переговоров не рекомендуется: грызть ручку или дужку очков, подергивать себя за усы или накручивать на палец волосы, вертеть серьги, постукивать об пол ногой или пальцами по столу, с шумом сморкаться и кашлять.

Завершение переговоров — начало подготовки к новым, поэтому после встречи с клиентом необходимо ее проанализировать. Все материалы по прошедшим переговорам необходимо поместить в досье клиента, а также наметить план дальнейших действий по работе с клиентом. Возможно, что результатом встречи явится разработка новой услуги или продукта банка, или составление комплексной программы обслуживания клиента. Персональные менеджеры обычно составляют отчет о проведенных переговорах, с которым знакомят свое руководство и на основании которого вырабатывают конкретные задачи по обслуживанию клиента.

Если после проведения переговоров с вашей стороны не последует никаких реальных для клиента действий, вы можете его потерять, так как у клиента есть возможность обратиться с теми же проблемами в другой банк. К каждым переговорам надо относиться со всей ответственностью, тогда они станут вашим надежным помощником в работе с клиентами.

В наш век — век развития передовых банковских технологий только построение партнерских отношений с клиентами поможет банку сохранить и приумножить свою клиентскую базу.

Сопровождение клиентской базы

В настоящее время в коммерческих банках функционируют две системы работы с клиентами.

1. Система, ориентированная на группы функционально однородных операций. Подразделения в таких банках разделены по функциональному принципу. Клиентам отведен самый нижний уровень в иерархически-пирамидальной структуре банка, где они представлены безликим массовым потребителем.

Данная система эффективна при обслуживании мелких и средних клиентов, а также клиентов, которые нуждаются в определенных функциональных услугах.

2. Система, ориентированная на процесс соединения разнотипных операций в связанную технологию обслуживания клиентов. Эта система используется при обслуживании крупных сетевых клиентов, которые нуждаются в комплексном спектре банковских услуг.

Современные банки используют в своей деятельности обе системы. Эффективность каждой из них определяется теми целями и задачами, которые в данном случае при работе с клиентами преследует коммерческий банк.

В настоящее время основными способами, удовлетворяющими финансовые интересы клиентов, являются:

— организация первоклассного расчетно-кассового обслуживания, позволяющая проводить платежи клиента в режиме он-лайн;
— открытие банковских отделений и приписных касс «под клиента»;
— индивидуальные банковские продукты для клиента;
— различные виды кредитования, в том числе разнообразные программы кредитования юридических лиц и населения;
— многочисленные схемы оптимизации выплат заработной платы и стипендий;
— широкая сеть банкоматов;
— обслуживание частных счетов и корпоративных кредитных карт;
— консультирование по бухгалтерскому учету и составление бизнес-планов для клиентов;
— организация клиринговой расчетной системы для учета и погашения встречных поставок;
— участие банка в совместных с клиентом проектах и программах.

Каждая схема решения финансовых проблем клиента должна соответствовать как законодательным, так и нормативным актам. Все новые идеи, разработанные для улучшения обслуживания клиентов, должны тщательно анализироваться. В данный анализ должны включаться аспекты, позволяющие сделать вывод о приемлемости той или иной услуги с точки зрения имиджа и миссии банка, влиянии услуги на конкурентоспособность банка, а также перспективность данной идеи в долгосрочном плане и наличие потребителей для ее реализации.

Обычно новые идеи разрабатываются сразу несколькими функциональными подразделениями банка. Однако даже после удачной реализации любого проекта очень важно определить спрос на нее среди клиентов банка. Здесь на первое место выходит анализ продаж услуги, который осуществляют сотрудники управления по работе в клиентами. Следует отметить, что работа данного подразделения тесно взаимосвязана с работой управлений маркетинга и анализа рынка. Данные структуры помогают друг другу наладить эффективный процесс продаж услуг клиентам банка по приемлемой цене. Особо следует подчеркнуть разработку льготных тарифов по обслуживанию корпоративных клиентов банка. В зависимости от различных характеристик клиента, его партнерских отношений с банком, очень часто создается комплексный льготный план предоставления услуг корпоративным клиентам.

Обычно такими преимуществами в банковском обслуживании пользуются стратегические партнеры, которые разрабатывают свой бизнес-план совместно с банком и доверяют ему на период реализации данного плана комплексное обслуживание своей финансовой деятельности. Установление подобных партнерских отношений очень выгодно банку, ибо способствует приобретению им имиджа технологического и клиентоориентированного.

В перспективе предполагается разработка индивидуальных планов банковского обслуживания для каждого корпоративного клиента банка. Банк сам, в зависимости от своей специализации, определяет круг наиболее важных и интересующих его клиентов, получивших название корпоративных. В каждом банке существует своя методика расчета, позволяющая причислить того или иного клиента в разряд корпоративных.

Рост конкуренции в банковской среде ведет к изменению роли клиента, который теперь сам имеет право выбирать банк в зависимости от характера потребляемых услуг и цен на них. В результате этого банки вынуждены постоянно приспосабливаться к меняющимся запросам своих клиентов, постоянно улучшая технологию обслуживания клиентов и совершенствуя предоставляемые услуги. Главное значение в этом случае имеет современная практика организации обслуживания клиентов, которая осуществляется сотрудниками управления по работе с клиентами. Именно они первыми информируют клиента о новых видах услуг и продуктов, и именно они доносят идеи, пожелания и потребности клиентов до функциональных подразделений своего банка.

Важное значение для организации качественного обслуживания клиентов имеет проводимый сотрудниками управлений по работе с клиентами анализ клиентской базы. Существует несколько видов классификаций клиентской базы:

— по спектру предоставляемых услуг и продуктов;
— по количеству продаж определенного вида услуг или отдельного продукта среди различных категорий клиентов;
— по видам деятельности клиентов, в результате чего выявляются традиционный набор услуг и продуктов, потребляемых клиентами определенного вида деятельности. Например, торговым предприятиям всегда интересны инкассация, эквайринг и овердрафт;
— по остаткам и оборотам по счетам клиентов, включая их сравнительный анализ с данными за прошедший месяц. В случае систематического снижения данных показателей по одному из клиентов банк может сделать вывод или о переходе данного клиента на обслуживание в другой банк или об испытываемых клиентом финансовых трудностях.

Если банк имеет филиальную сеть по всей стране, то данные клиентской базы одного региона представляют интерес для другого в случае наличия у клиентов партнеров или собственных представительств и филиалов на территории расположения филиала банка. Поэтому обмен информацией по клиентской базе среди региональных филиалов способствует расширению клиентской базы по всей филиальной сети банка.

Однако следует заметить, что доступ к клиентской базе должен осуществляться высоконадежными сотрудниками управления по работе с клиентами, а компьютеры, содержащие информацию о клиентской базе, должны быть защищены специальными паролями и программами. К сожалению, из практики известны случаи, когда сотрудники подразделений банка выносили за его пределы информацию по клиентской базе в электронном виде.

В период банковского кризиса 1998 — 1999 гг., когда происходили массовые сокращения сотрудников, а газеты пестрели объявлениями о приеме на работу менеджеров со своей клиентской базой, данная проблема приобрела огромные масштабы.

В задачи анализа клиентской базы входит не только формирование и ведение баз данных по клиентам. На основании анализа продаж оценивается эффективность реализуемых в банке услуг и банковских продуктов для клиентов. Кроме того, происходит и оценка рентабельности разрабатываемых в банке проектов и программ для корпоративных клиентов.

Для наглядного изображения продаж того или иного банковского продукта обычно используются различные диаграммы и графики, демонстрирующие динамику продвижения продукта и услуги.

Одной из основных задач подразделений банка по работе с клиентами является ведение досье — юридического дела, в которое подшиваются документы и материалы о корпоративном клиенте. Возможен вариант создания клиентского дела и в электронном виде. В досье клиента обычно хранятся следующие документы:

— учетная карточка корпоративного клиента (Приложение № 3);
— выписка из клиентской базы касательно данного клиента на определенную дату;
— переписка с корпоративным клиентом;
— копии договоров, заключенных на тот или иной вид обслуживание;
— справка о предоставлении льгот на банковское обслуживания;
— отчеты о проведенных переговорах;
— публицистические и иные печатные материалы о клиенте.

Расчет дохода, получаемого банком от работы с корпоративным клиентом производится персональным менеджером ежемесячно, например до 5-го числа каждого месяца.

Расчет производится на оснований ставок и размеров комиссий, взимаемых банком согласно его тарифам. При выявлении тенденции на уменьшение дохода, получаемого от обслуживания корпоративного клиента, персональный менеджер должен выяснить причины сложившейся ситуации.

На основании вышеизложенных документов руководству банка в определенный срок предоставляется сводная отчетность по различным аспектам работы банка с потенциальными и фактическими клиентами. На основании итогов работы банка с клиентами разрабатываются дальнейшие направления деятельности всего клиентского блока банка.

Совершенствование работы с клиентами

Обычно каждым банком разрабатываются концепции по работе с клиентами, создаются новые службы по организации обслуживания клиентов, однако, несмотря на специфические особенности, перед ними стоят похожие во многом задачи.

Основной задачей в работе с клиентами является подготовка компетентных, способных принимать самостоятельные решения менеджеров. В настоящий момент уровень образованности и профессиональной подготовленности персональных менеджеров недостаточно высок. В предыдущие годы банки стремились к обслуживанию недифференцированной массы клиентов, а это способствовало тому, что у сотрудников по работе с клиентами не было ни желания, ни фактической возможности (из-за плотного рабочего графика) совершенствовать свое образование. Это, в свою очередь, приводило к тому, что менеджер не мог принять самостоятельного решения по вопросу того или иного клиента и нередко на любое изменение форм предоставления услуги уходили месяцы. Одним из самых ярких примеров являются бесконечные кредитные комитеты, приводящие клиентов к потере контакта или финансовым трудностям.

Повышение уровня образования персональных менеджеров позволит наделить их большими полномочиями, что приведет к повышению их статуса в банке, а в итоге к усилению их ответственности и самоотдачи.

Расширение полномочий сотрудников по работе с клиентами позволит, в свою очередь, минимизировать затраты времени на согласование тех или иных решений по обслуживанию клиента в банке. Клиент всегда стремится выбрать не только надежный банк, но и банк, который в разумные сроки поможет ему решить те или иные проблемы в его финансовой деятельности.

Службы клиентского обслуживания должны разработать единую базу по обслуживанию клиента в банке, так как некоторые функциональные подразделения нередко дублируют работу с клиентами, что приводит иной раз к некорректным ситуациям, а также, не рациональным затратам рабочего времени. Необходимо создать центральный орган по работе с клиентами, который будет собирать воедино всю информацию по обслуживанию клиента в банке в каждом функциональном подразделении.

Для расширения клиентской базы необходимо разработать новые схемы взаимодействия с клиентами. Важную роль здесь должна играть заинтересованность всего персонала, от кассира до председателя Правления, в увеличении количества клиентов.

Кроме того, необходимо создание со своими дочерними структурами совместных программ по привлечению новых клиентов путём организации продаж услуг обоих подразделений в одном пакете по более низкой цене.

Каждый банк сам определяет стратегию развития взаимоотношений со своими клиентами, основываясь на своих целях и традициях. Персональная работа с клиентами является новой вехой в совершенствовании банковских процессов. Главное, чтобы каждый менеджер, работающий в банке, понимал, что его заработанная плата зависит от клиентов, которых он обслуживает. В будущем выиграют те банки, которые будут уделять первостепенное значение не столько созданию передовых технологий и продуктов, сколько налаживанию долгосрочных партнерских отношений со своими клиентами — основными потребителями всех банковских продуктов и услуг.